培养积极向上文化的第一步
www.printjob.cn      加入时间:2011/6/28 14:29:03

  看看世界上那些充满活力的成功企业,大抵都呈现出它们各自鲜明的企业文化特色。但有一点完全相同,那就是:尽其所能,努力建设以人性化为基石的、积极向上的企业文化。而这就是企业生存与发展的源泉和宗旨。

  积极向上的企业文化其生命力何在?在于弘扬积极向上的企业风气,在于实践积极向上的经营活动。这也正是中国哲学思想中的“知行合一”!积极向上的企业文化能否确立,关键又取决于什么?取决于这个企业的全体从业者——从管理者到基层员工——他们能不能时时采取积极向上的有效行动。因此,要打造充满活力的企业,就要把打造一支积极向上的员工队伍放在首位。

  众所周知,对于打造一支积极向上的员工队伍,日本企业堪称世界典范。由于本文作者长期在日本企业里供职,对日本企业的观察和体会铭心刻骨,其中,“信任—刺激—培养”这种三部曲式的人性化管理,在建设积极向上、富于创造力的员工队伍上,实为一种非常重要的方法。在此,我们首先来看看,“信任”有多么重要。

  拜托了,您能帮个忙吗?

  有这样一句话:质量管理就是人品管理。拿制造企业来说,看起来做的是产品,是物,而决定产品优劣和企业成败的却是人,是人品!因此,企业管理的基本对象应该是“人”,是员工。但是,企业家或管理者要实施成功的管理,切莫首先想到的是如何在你的下属面前建立“权威”,恰恰相反,第一要务,应当是与你的下属之间建立起一种互信关系,使双方都具有一种高度的相互“信任感”。

  在这种相互信任感的建立过程中,管理者居主导位置。那么,建立信任感又该从哪里入手呢?松下幸之助先生曾说过:“一个企业家说的与做的如果不一致,那他的话肯定缺乏说服力。”要成为一个成功的企业家,首先应该具备言行一致的气概。这里强调的是,管理者应遵从“信”的原则出发,自己要讲信用;同时,要信任员工,以此去赢得下属的信赖。

  这种互信关系不可能自然而然地建立起来,它需要管理者付出艰苦不懈的努力。管理者应从一开始就抱有强烈的“人本”意识,去采取一切契合这种意识的行动,全身心地信任部下,并争取部下的信赖。如果管理者最初将信任的基础打好了,再稍稍给员工一点刺激,就能将员工从事工作的兴趣和热情激发出来。这时,再对员工进行任何培养和训练,都将水到渠成。

  国内很多企业的管理者都曾说过,工作中最难的是“分派任务”。对此,可能这些管理者存在着一些观念上的误区。作为管理者,对任何工作本不应过多地考虑部下“能不能胜任”,非给下属排队分出个一二三来,而是要坚信,你的部下就是最优秀的、是一定能胜任的。当然,部下在实际工作中肯定会遇到困难,甚至遇到完全没有经验的问题,但只要他通过努力,克服困难,解决了问题,他反而会生出更多自信,并被激发出更大的潜力。

  记得在日本企业工作时,我的上司分派工作时,总是爱用一些“拜托了,您能帮个忙吗?”等很客气的话语来跟我交流。如果我爽快地答应了,对方马上又会说“谢谢了,有什么困难请随时联系我”。那种谦逊的语气,那种温和的态度,相信任何人都无法拒绝他的请求,并在接受任务后会拼命把工作干好,似乎只有这样才对得住自己的管理者。正是这种温情主义的管理方式造就了日本企业独有的温情气氛,而他们坚持采取这样的做法,只是因为充分考虑了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”这样一个最简单的事实!

  在日本企业中,管理者构建与部下的互信关系,主要是通过以下四个方面的努力来实现的。

  “利他”是互信的立足点

  第一,管理者“利他”而非“利己”的努力,是建立与部下互信关系的“立足点”。

  老子说过一句话:“圣人无常心,以百姓之心为心”。我觉得这个话也可以这么说:管理者无常心,以属下之心为心。对信任感的形成,影响最大的就是管理者自身的人品和性格倾向。这主要看管理者是否以自我为中心。而对这一点,部下是最敏感的。

  比如:有的管理者把不喜欢干的工作、繁琐的工作都让部下干,自己只做一些表面文章,习惯于抢部下的功劳,讨上司的欢心,脱离实际地发号施令、瞎指挥……这些都是管理者的大忌。

  还有一点,就是看管理者对部下是不是抱有真爱。从前在日本学习和工作,每次回国探亲结束再返回日本时,我总会带上些好酒和好茶给上司和我的导师。可他们似乎有一个共同的特点,就是在征得我的同意后总是把礼物拿出来,与部下一起品尝。我起初很不解,甚至有些不悦,但后来从朋友那里了解到,日本人大都这样做。因为他们认为上级就是要关爱下级,这是义务。这种关爱不仅要体现在对部下业务能力的培养上,尤其要体现在平日的态度和行为方式上。因此他们认为,管理者应具备更强的“利他”性格,要能抛开自我,时时处处为部下考虑,为他们的现在、将来考虑,不断培养他们,让其无论到哪里都能成为优秀的人。

  相反,如果以自我为中心,把部下的功绩当成晋身的手段,这样的管理者势必招来部下反感,自然便没资格做一个管理者。

  激情,是互信的催化剂

  第二,管理者自身对工作抱有激情,是建立与部下互信关系的“催化剂”。

  人都是在激情的作用下才会产生强烈的行动动机。管理者应该先于一般员工,长久地对工作抱有激情。我的一位朋友,她在一家大型温泉旅馆的餐厅工作时,最初什么都不熟悉。一到周末、节假日,来温泉的客人很多,餐具的周转就会发生困难。这时经常会看到一位个不高的老头和几位基层管理者在早上6点钟时就出现在洗碗间,将前一天的餐具洗得干干净净。

  刚开始她还以为老头是旅馆从外面雇来的临时工,可后来在一次全体大会上她才惊奇地发现,那位老头原来是这家旅馆的总经理!

  实际上,许多日本企业家和管理者年复一年、月复一月地这样做。他们往往都信奉亲历亲为,认为“事非经过不知难”。所以就有意识地通过自己亲自去“做”一些实际的事情,去体验一般员工的工作状态,思考一般员工可能存在的各种各样的问题,从而提出一些有针对性的符合实际的管理方案来。

  日本企业的管理者普遍认为:管理不是口头上“管”出来的,而是用行动“做”出来的。他们的这种“做”,不光是体验,还包括示范。而这一点做得如何,会直接影响部下对管理者的信任度。因为部下由他们的感受会立刻想到自己的行为,是自然而然地被感化。

  管理者的激情还表现在,要经常用一种积极的态度朝前看。面对难题,就一个个地解决,这样的姿态本身就会提高部下的信任感。相反,那种在企业里游泳似地到处转转看看的管理者就会失去部下的信赖;而那种常常在上班时间对工作敷衍了事、总是找借口热衷其他事情的管理者,一定会成为被鄙夷的对象。

  公平,是互信的“根本道”

  第三,管理者公平处事、公私分明,是建立与部下互信关系的“根本道”。

  管理是一个长期的、严格的甚至令人觉得单调的过程。在这个过程中,要求任何管理者都做到完美无缺是不现实的。管理者也是人,也会有这样那样的不足。但有一条是判断一个管理者是否称职的基本标准,那就是看其能否做到公平处事、公私分明,能否公正地处理员工之间和工作中的各种问题。

  首先,分配工作一定要公正公平。我曾工作过的日本企业,任何岗位的工作从来不固定由某一个人来干,而是轮换着干,要求员工对每个岗位的工作都要掌握。培养人的能力和特长是对每一位员工而言的,不是给个别人的机会,更不是培植亲信的机会。

  特别是大家都认为不好干的工作,更是应该坚持公平原则。比如:打扫洗手间,不必担心会一直让你去做,这次是你,下次一定是别人。日本管理者在这些细节上都会做详细的记录。一旦出现处事不公的情况,被高层领导知道且属实,公司就会让管理者自己提出辞呈。

  其次,管理者应严格区分工作时间和私人时间,严格分清公费和私费,在廉洁方面以身作则。对一个管理者来说,公私不分是最致命的。而无论是要做到公平处事,还是公私分明,都要求管理者内心一定要正直,无论是当着人还是背着人,无论何时何地都能诚心诚意地待人、待己。尤其,如果是自己的“非”,则要坦率地承认并立即改正;如果是别人的错,则要善意而中肯地指出,帮助其尽快改正。

  我曾工作过的一家企业,早上正式上班时间是8∶15,但规定员工8点前一定要进入工厂。为此,每个月都进行一次抽查。我有一次是8∶02进的工厂大门,刚好被一位负责检查的管理人员查到,当时那位管理者很耐心地对我说:“厂里要求员工8点前进入停车场是经过计算的。从停车场到更衣室需要5分钟,更衣要5分钟,然后进入车间,8∶12分就开始广播体操了,希望你遵守规定。”一边说一边递给我一张卡片,上面这样写道:“我们不希望大家在路上遭遇事故,也不希望大家制造事故,为了您自身的安全,还是请早点出门吧,拜托各位了。”面对这样善意的提醒和人性化的劝诫,相信任何人都会很受触动。从那以后,我再也没有违规过。

  最后,管理者还应时常提醒自己:对所有的人和事都应抱有一种谦虚的态度。往往出于自身特殊的位置,管理者有了错而希望别人明确地给你指出来,几乎是一种奢望。尽管迎合你的人不在少数,但忠言相告的人却不会太多,所以管理者要时常进行自我批评。没有自我批评意识的管理者往往随意而行,必然容易招致失败。

  援助,是互信的生命线

  第四,管理者对上、对外要有活动能力,对下又能成为周密的后援,是维持和发展与部下互信关系的“生命线”。

  首先,对于任何部门的员工来说,自己的上司对上级领导和相关部门是否有影响力、说话是否顶用、说服力有多大等等,他们都是很敏感的。特别是当不幸遇到较为顽固的上级领导坚持错误时,一个中层管理者将会经受真正的考验。

  我曾在一家中小企业里工作过。老板为人很好,对员工很关心,就是有时过于固执己见,对提出不同意见的人经常训得体无完肤,所以大家经常会战战兢兢。但有一位生产部长就很会处理与老板的关系,当老板坚持错误见解时,他从不正面批评,而是基于自己对业务烂熟于胸的了解,以具体的数据和事例来影响老板的看法。如果实在一时改变不了老板,就先按老板的办,在具体操作过程中再提出改善的报告。结果,这位生产部长每次都会出色地完成任务,且无论是在员工那里,还是老板那里,他都获得了很不错的口碑。

  其次,管理者应时时清楚地把握部下的状况。比如:对什么人会在什么环节上遇到困难等问题,要了然于心。当部下需要后援时,要尽量帮助,想法设法让其成功。这样,管理者的威信就自然产生了。为此,日本企业的管理们从来都不坐办公室,而是天天深入一线,时时用自己的眼睛来把握一切工作细节。他们都深知,对那些只会讲空话却不能成为真正后援的管理者,员工是不会口服心服的。

  再次,对于工作中的风险承担问题,管理者应责无旁贷。比如:在某些工作中让部下独闯难关也无妨,关键是当出现问题时管理者能否成为部下的保护伞。不用说,出了问题就牺牲部下的做法,势必招来不信任感。而那些分派了任务就听之任之、只等结果的管理者,看起来很潇洒,实际上绝不是一个好的管理者。一个好的管理者应该能充分地掌握员工的工作进度,精细地预测种种问题,并能准确地判断在各个环节上是该出面援助还是应该让部下独自闯关,从而把握最佳的援助时机和力度。

  最后,管理者要学会感恩。日本企业就时常提醒管理者思考:是不是部下在帮助我们完成如此繁重的工作?从而引导管理者多看部下的长处,少看部下的缺点。实际情况是,日本企业的管理者常常用七分精力去欣赏部下的长处,而只用三分精力去注意他们的缺点,这样做是符合实际的。一个团队的凝聚力就是这样培养出来的。

文章编辑:lxw    文章来源:《中外管理》杂志 作者: 秦大忠
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