绩效管理,从设计考核表格开始
www.printjob.cn      加入时间:2011/6/30 9:46:41

    时下,实体商场内书架上,绩效管理书籍林林总总;网上购书商场,亦是精彩纷呈。关于绩效管理的研究可谓是硕果累累,翻读着每一本书的目录,感到雷同的东西多,属于作者自己的观点不多,如果说天下文字一大抄体系已经形成,笔者还真一定会被批得一无是处。

    “专家”就是有“专业”的“大家”,什么是“专业”?什么是“大家”?专业自好理解,从字面上应是具有主攻方向而非四面开花,若从实践上来讲,理解为以此为谋生的一技之长较宜;大家不是指人多,而是指拥有的东西(此处指知识为宜)多且有深度,如彼得﹒德鲁克是管理“大家”,是指其在管理学方面的造诣之深之广,著书等身高,理论之述精辟不说,单影响面已是无人能及,均望其项背。

    在企业,一谈到绩效管理,企业主自动发起得为多。这是何因呢?我们知道开办企业的第一个首要目的:要利益最大化。如何才能利益最大化呢?第一向人要,第二向物要。向人要,即要管理好人,向物要,即要管理好物;此处最大的关键是,如何管理?这是人们在现实中愈越不过去的一个坎,公说公的理,婆论婆的道,一时间,两眼发黑两腿发软,似懂非懂,正是由于研究得不彻底,才造成了今天步履艰难的局面。

    将人与物进行最佳组合将是管理研究者的首要任务,在中国的词汇中最怕的是“适量、最佳、可以、还行等”,何为适量?何为最佳?何为可以?。。。。。。这些词语会让人望而生畏,还何来研究课题的可行性?于是“向管理要效益”,“向科学问话”。。。。。等宏愿、高语便出炉了。

    任何新的语言的出炉,本都无可厚非,这仅是代表着一种总结,没对没错,笔者认为,若是将新的论调作为了风向标就要极其小心了,有这样一个故事。

    某企业老板正苦于挣钱少,在财务报表上跳舞完毕,在无计可施下,便决定向管理要效益,其理解为向管理要效益就是将人要管好,恰好在惠州宾馆有一个绩效管理讲座,此位仁兄便欣喜若狂地上路了,在课堂上与老师深度切磋,数次打断老师的正常授课,令其他学员白眼翻来翻去,在老师的短暂的解释中,这位好学的仁兄似乎理解了不少,而且做了笔记,在满足中很惬意地离开了课堂,坐在宽大的办公室里,深思苦想了约40分钟,一拍大腿,于是一跃而起,打电话通知各部门主管5分钟内到达会议室开会,3分钟后,这位仁兄到达了会议室,坐在高靠背的黑皮大椅里,他胖胖的身子整个都陷了进去,但宏亮的嗓音却是浑厚,明显底气很好,望着展开笔记本等待着记录最高指示的下属,很是开心,便开口道:“各位兄弟,咱们在一起共事都有七年了,一起在刀尖上走过,谢谢你们了,接下来,对不起啦,为了公司的后续发展,我决定要进行绩效管理,向管理要效益嘛,大家的工资要进行拆分,分为基本工资和绩效工资,每月进行ABCDE评级,我这里有张考核表,这是一个大学的教授设计的,很不错,很适合我们公司,我认为,接下来,大家一定要认真填表,这个月先进行试,下个月正工实行,大家有否意见?若有意见可以提出来,我们认真改,过了约一分钟,没人出声,便宣布散会。就这样,这家公司的绩效管理在老板吹的号角中登台了,实施了两个月,有6名主要管理人员相继提出了离职,问什么原因,反正没人说,这时,该仁兄慌啦,搞绩效管理有错吗?为什么大家要走?原来好好的啊,在不安中,当初开会的自信早就飞得无影无踪了。

    从这个案例中,不难发现,错就错在这个绩效考核表上,纯拿来主义是不对的,公司真实情况如何?

  大家对绩效管理这个“外来品”理解的程度如何?该公司老板推行绩效管理也没错,错就错在盲目,而且在对绩效管理一知半解和没有征求任何人意见的情况下,就仓促推行,也没有培训绩效考核表格使用方法及注意事项,将现有工资拆分,意味着什么?就是有80%以上的人要降工资,这是绩效管理的目的吗?笔者认为,在推行绩效管理初期,企业最好另预算一笔资金进行考核,比如原来某员工月工资4000元,月度奖金比率为A%,则奖金实额为40000*A%,这样可避免在原工资上做文章,给员工一种错觉,搞绩效管理就是降工资,不但起不到激励作用,反而造成人才流失。

    作为HR,在公司开发绩效考核表格是最基本的技巧了,表格与制度分不开的,若一味拿来即用,一定会在企业内部造成伤害,设计出符公司管理现状的绩效考核表格才是最重要的。

    考核表是必须要用的,与企业文化相关,企业文化是在绩效制度中体现的,你要考什么是关键,考的是职责?考的是工作任务?还是考的是工作结果?侧重点不一样,设计表格的侧重自不一样。

    企业文化是指企业全体员工必须要遵守的价值取向,也就是大家共同认同的事情,在设计考核表时,一定要融进这一元素。在设计过程中,了解涉及考核表格可能出现的问题点显得就十分重要了,总结起来,涉及考核表格出现的问题点往往有:

    (1)不假思索,纯拿来主义。

    (2)人力资源部仅是派发表格而已。

    (3)人力资源部收回完成的表格后,将其束之高阁。

    (4)表格从来都不会被完全填满。

    (5)表格后面有评估人的上司写的评语,如果评估人不同这些评语也会是不同的。

    (6)填好后的表格与会谈评估毫无关系。

    (7)培训仅仅是表格内一句“你需要时间改进”。

    (8)没有对培训进行深入地分析就很快将人力资源部发放的表格填完。

    (9)几个月后,表格丢失了

    (10)15%以上的完成表格中出现这种情况:会谈后,被评估人和经理的意见是相互矛盾的。

    因此,作为HR,要真正成为绩效管理体系的设计者,还有不少路要走,先从绩效考核表格的设计走出第一步,才是至关重要的。

文章编辑:lxw    文章来源:价值中国 作者:史为建
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